Sehr geehrter Herr Präsident
Sehr geehrte Damen und Herren

Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgende Erwägungen und Anträge:


1. Ausgangslage

Im Jahr 1999 wurde vom Stadtrat unter Spardruck eine Überprüfung und Neuausrichtung des Werkhofes eingeleitet. Sie hatte zum Hauptziel, die Leistungen unter Berücksichtigung des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses, den Bedürfnissen der Bevölkerung anzupassen. Diese Leistungsüberprüfung wurde unter dem Aspekt, finanzielle Einsparungen aufzuzeigen, durchgeführt. Ebenfalls eine Aufgabe der Leistungsüberprüfung war es, die Organisation den aktuellen Anforderungen anzupassen und die Entscheidungsgrundlagen für den Werkhofneubau auf der organisatorischen Ebene zu schaffen. Aufgrund dieser Unterlagen und des Projekt-Wettbewerbs "Neubau Werkhof/Feuerwehrmagazin" wurde das Raumprogramm für den zukünftigen Werkhof bestimmt.

Am 27. September 2001 hat das Gemeindeparlament einen Kredit von Fr. 580'000.— für die Projektierung „Neubau Werkhof“ genehmigt. In der Folge wurde vom Stadtrat eine Spezialkommission eingesetzt, welche in Zusammenarbeit mit dem Planer an mehreren Sitzungen Grundlagen für die räumliche Gestaltung des Werkhofes zusammenfasste und die Projektierung begleitete.

Aufgrund einer vom Parlament am 15. Mai 2003 überwiesenen dringlichen Motion, welche unter anderem eine politische Diskussion über die Art und den Umfang des Dienstleistungsangebotes des Werkhofes verlangte, wurden die eingeleiteten Projektierungsarbeiten soweit verantwortbar weitergeführt, auf die bevorstehende Diskussion abgestimmt und sinnvoll abgeschlossen. Die Ausschreibung der Bauarbeiten für den definitiven Kostenvoranschlag wurde gestoppt.

An der Sitzung vom 25. September 2003 hat das Gemeindeparlament eine Vorlage, welche die verlangte Diskussion ermöglichen sollte, zur Überarbeitung zurückgewiesen und eine tiefgründige, umfassende und auch visionäre Überprüfung des Leistungsangebotes verlangt.

Am 10. November 2003 hat der Stadtrat grünes Licht dafür gegeben, dass die Baudirektion II einen externen Berater beiziehen kann, um die vorhandenen Grundlagen zu sichten und einen Vorschlag auszuarbeiten, welcher den Forderungen des Parlaments gerecht werden soll. Schwerpunkt der Arbeit war dabei, so schnell als möglich die Grundlagen für den Raumbedarf des Werkhofneubaus ermitteln zu können. Aus der Analyse des externen Beraters, Herrn Bruno Sternath anlässlich seiner Präsentation vom 21. Januar 2004 ging Folgendes hervor:

· Zum heutigen Zeitpunkt ist es nicht möglich, weitere Indikatoren, Kennzahlen oder aussagekräftige Daten für einen Bericht zur Verfügung zu stellen, da keine systematische Erfassung der benötigten Angaben besteht.
· Eine aussagekräftige, seriöse Wirtschaftlichkeitsberechnung kann nur erstellt werden, wenn ein entsprechendes Instrument (Betriebsbuchhaltung) geschaffen wird.
· Die Kosten für den externen Berater für eine umfassende Beurteilung belaufen sich auf rund Fr. 100'000.—. Zusätzlich wird vorausgesetzt, dass ein wesentlicher Teil der Arbeiten durch die Verwaltung erledigt wird.

Der eingehaltene straffe Terminplan (wöchentliche Sitzungen und zusätzliche 1 bis 1 ½ Tage Erfassungsarbeiten des Kernteams, bestehend aus Urs Kissling, Ing. Tiefbau, Hanspeter Oertig, Chef Werkhof, Erich Leimgruber, Stv. Chef Werkhof und Renate Schwitter, Leiterin adm. Dienste) erlaubt es nun, dem Parlament einen Zwischenbericht vorzulegen. Allerdings stehen nach wie vor keine detaillierten Kennzahlen oder Wirtschaftlichkeitsberechnungen zur Verfügung, da die Erfassung der notwendigen Daten, während mindestens 1 bis 1 ½ Jahren, noch nicht abgeschlossen ist.


2. Projekt "Strategisch und betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten"

2.1. Zeitrahmen

Damit im Werkhof die gewünschten Daten erfasst werden können, ist die Einführung einer einfachen, effizienten Betriebsbuchhaltung (Bebu) zwingend erforderlich. Bevor diese aber eingeführt werden kann, müssen Vision und Leitbild des Stadtrates auf den Werkhof heruntergebrochen werden. Diese bilden die Grundlage für die zukünftigen, politisch unterstützten Strategien.

Aus diesen Strategien (Gesamtwerkhof, Entsorgung, Gärtnerei, Bau) werden die Produktegruppen (Leistungsfelder) festgelegt. Nach deren Bestimmung wird ersichtlich, welche Daten zwingend in der Bebu erhoben werden müssen. Erst durch die Erarbeitung der Vision, des Leitbildes, der Strategien und Produktegruppen lassen sich Schlussfolgerungen auf den Raumbedarf des neuen Werkhofes ziehen.

Der beigezogene Berater Bruno Sternath, Olten schlug vor, in folgenden zwei Phasen die betriebswirtschaftlichen Methoden einzuführen und das gewünschte Datenmaterial zu erarbeiten.


Phase I "Strategisch ausgerichteter Werkhof Olten"
(Februar – April 2004)

• Vision und Leitbild auf Stufe Werkhof herunterbrechen
• Strategie erarbeiten
• Produktegruppen grob bis mittel definieren
• Raumbedarfskonzept abstimmen
• Finanzzahlen und Vergleiche soweit als möglich für Phase I aufarbeiten

Phase II "Betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten"
(ab Juli 2004 – ca. Mitte 2005)

• Marktübersicht erfassen, Kundengruppen festlegen
• Konkurrenzanalyse: Stärken-/Schwächenprofil erstellen
• Marketing: Meinungsumfragen, Marketingstrategie, Auftritt
• Finanz- und Vergleichszahlen für Phase II festlegen und erfassen
• Organisation und Management entwickeln und verbessern
• Risikoanalyse erstellen

Bei optimalem Verlauf könnte dieser Teilbereich bis Ende Jahr abgeschlossen werden. Parallel zu diesem Auftrag hat die Baudirektion II jedoch noch die Nachfolgeplanung und die Zusammenlegung der beiden Baudirektionen zu bearbeiten, so dass objektiv mit einem Abschluss der 2. Phase erst im Juni 2005 gerechnet werden darf.

2.2. Finanzielle Mittel

Phase I
Gemäss Offerte ist für die externe Begleitung dieser Phase mit Kosten von ca. Fr. 35'000.— zu rechnen.

Phase II
Die Kosten für die externe Begleitung der Phase II betragen ca. Fr. 60'000.—.

Der Stadtrat hat am 19. Februar 2004 für das Projekt "Strategisch ausgerichteter Werkhof Olten" einen Nachtragskredit als Kostendach von Fr. 95'000.— bewilligt. Von diesem Kredit wurden sofort Fr. 35'000.— für die Phase I freigegeben.


3. Resultate aus Phase I

Alle nun folgenden Resultate sind im beiliegenden Zwischenbericht "Strategisch ausgerichteter Werkhof Olten", Phase I, detailliert aufgelistet. Im vorliegenden Bericht wird nur auf die wichtigsten Punkte und Details eingegangen.

3.1. Vision

Die Vision für den Werkhof soll etwas über die Kernaufgaben dieses Dienstleistungsbetriebes aussagen. Wichtiges oder sogar wichtigstes Merkmal eines Mitarbeitenden im Werkhof ist sicher, sich für das Wohl der Gemeinschaft zur Verfügung stellen zu wollen. Der Umstand, solche Personen für das Gemeinwohl zur Verfügung zu haben, gibt Sicherheit und Wohlbefinden für die Bevölkerung und ist wahrscheinlich der Ursprung und gleichzeitig die Legitimation von Stadtarbeitern und Stadtarbeiterinnen.

Aus der Kombination dieser beiden Sachverhalte ergab sich die Vision in logischer Folge:

Lebensraum Olten
Unser Leben – Unser Raum
Von uns gepflegt – Von Ihnen belebt!

Das Wort Leben beinhaltet alles Wichtige und das Wort Raum bedeutet "Daheim" oder "Heimat"; die Umgebung, in der sich alle wohlfühlen.

Die Mitarbeitenden des Werkhofes pflegen (erhalten, gesund machen) diesen Lebens-Raum zum Nutzen der Einwohnerinnen und Einwohner sowie der Besucherinnen und Besucher der Stadt Olten.

3.2. Leitbild

Aufbauend auf dieser Vision wurde sehr ausführlich über Inhalt und Darstellung eines Leitbildes für den Werkhof diskutiert und philosophiert. Dabei war es dem Kernteam ein Anliegen, dass alle Mitarbeitenden des Werkhofes hinter diesen Leitsätzen stehen und diese "leben" können. Das nun vorliegende Leitbild wurde auch in der Verwaltungsleitung eingehend erörtert.
Der Nutzen für das Gemeinwesen steht zuoberst, gefolgt von den Dienstleistungen, die durch den Werkhof erbracht werden. Die Führung des Werkhofes verpflichtet sich, Vorbild zu sein und den Mitarbeitenden Gelegenheit zu geben, sich durch Motivation, Qualifikation, Respekt und Weiterbildung im Bereich ihrer Möglichkeiten, auszuzeichnen.
Mitbewerber (Konkurrenten) geben uns Gelegenheit, gute Leistungen im fairen Wettbewerb abzuliefern. Mit Arbeitsgemeinschaften, z.B. mit Bürgergemeinden oder Nachbargemeinden wollen wir gemeinsam und partnerschaftlich Ziele der öffentlichen Gemeinschaften erreichen. Kommunikation und Information stehen zwar am Schluss des Leitbildes, nicht aber am Schluss der Prioritätenliste. Sie sind transparent, verständlich und zeitgerecht im Interesse der Öffentlichkeit wahrzunehmen.

Selbstbewusst in die Zukunft
Dem Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Stabilität und der Politik nach strategischer Entscheidungsfreiheit begegnen wir selbstbewusst mit einem qualitativ hochstehenden Leistungsangebot und einem optimal funktionierenden und effektiv organisierten Werkhofbetrieb.

3.3. Produktegruppen

Genereller Grundsatz der Bevölkerungsorientiertheit

Bevölkerungsorientiert heisst, dass der Werkhof seine Produkte so anbietet und präsentiert, wie diese von den Einwohnern und Einwohnerinnen gewünscht bzw. gebraucht werden. Es ist selbstverständlich, dass die "Kundschaft" der Verwaltung häufig oder sogar meistens eine Beziehung nicht freiwillig eingeht. Trotzdem kann auch in diesem Fall die Beziehung so nachfrageorientiert wie möglich gestaltet werden.

Die Privatwirtschaft hat diesen Wandel von der Produkte-Orientierung zur Kunden-Orientierung schon längst durchgemacht. Dieser Wandel hat nicht bloss Einfluss auf das Marketing im engeren Sinn, sondern häufig wird das ganze Unternehmen so organisiert, dass es den verschiedenen Kundengruppen entspricht.

Mit der heute verfügbaren Internet-Technologie kann die Verwaltung unabhängig von ihrer Struktur dargestellt werden. Insbesondere können ihre Dienstleistungen entsprechend der Nachfrage in der Bevölkerung präsentiert werden.

Die fünf Produktegruppen
A Beratung / Hilfeleistungen
B Entsorgung
C Grünflächenpflege / Baumpflege / Sportanlagen / Kinderspielplätze
D Reinigung / Strassen- und Gehwegunterhalt / Signalisierung / Winterdienst / Kanalisationsunterhalt
E Friedhof und Krematorium
enthalten den grössten Nutzen für die Bevölkerung und werden als solche verlangt und nach Möglichkeit erfüllt; durch wen die Arbeiten schlussendlich ausgeführt werden, sollen weitere Abklärungen aufzeigen.

Die allgemeinen Vorteile für die Gemeinde, wenn diese Dienstleistungen durch städtische Angestellte im eigenen Werkhof erbracht werden, sind folgende:

• Die Bevölkerung kann grossen Einfluss nehmen.
• Bedürfnisse der Bevölkerung können schnell erfüllt werden.
• Neue Angebote und Trends können schnell realisiert werden.
• Die ideale Grösse ermöglicht Flexibilität bei unvorhersehbaren, ausserordentlichen Einsätzen (Spitzenbrecher, Springerfunktionen usw.).
• Grosses Fachwissen, unabhängige Beratung, schnelle Verfügbarkeit, örtliche Vertrautheit sowie nutzbare personelle Synergien (Feuerwehr/Werkhof) garantieren ein schnelles Beheben von Störungen, Schäden und Defekten.
• Während der Arbeit festgestellte Mängel können sofort und unbürokratisch behoben werden.
• Sehr kleine Fluktuationsrate durch starke Identifikation aufgrund von erteilten Kompetenzen und Verantwortung
• Langfristiges Denken und Handeln dienen der Nachhaltigkeit.
• Für die Bevölkerung stehen direkte Ansprechstellen zur Verfügung.
• Der Werkhof kann soziale Aufgaben wahrnehmen (Lehrlingsausbildung, Beschäftigungsprogramme für Arbeitslose, usw.)

Der Werkhof Olten ist Imagepfleger Nr. 1 für die Stadt!

3.4. Strategie

Die hauptsächliche strategische Ausrichtung zielt in die folgende Richtung:

• zukunftsgerichtet, offen für Neues
• breit abgestützte und gelebte Unternehmenskultur (flache Hierarchie)
• sozial engagiert
• zielgerichtete Entwicklungs- und Investitionspolitik
• Bevölkerungsorientierte Produktgestaltung bei marktorientierter Preisbildung
• offen und transparent
• einfache Verwaltungsstrukturen
• Regionalisierungen anstreben

Sämtliche produktspezifischen Strategien zielen in diese Richtung und sind angereichert mit den für das einzelne Produkt wichtigen Grundsätzen.

3.5. Leistungsaufträge

Anhand der im Zwischenbericht detailliert beschriebenen Produktegruppen und Strategien sollen in der 2. Phase des Projektes "Betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten" die Leistungsaufträge beschrieben werden.

Die Leistungsaufträge pro Produkt oder Unterprodukt sind eine detaillierte Auflistung der auszuführenden Arbeiten und/oder Dienstleistungen in Art, Menge, Qualität und Preis.

Zwei Beispiele zur Verdeutlichung:

Unterprodukt:
Hauskehricht: Art
Sammlung 1 x pro Woche: Menge
Vermehrtes Trennen von Abfällen kommunizieren: Qualität
Dadurch Reduktion der Kosten um z.B. XX % pro Jahr: Preis

Unterprodukt:
Rasenpflege im Schulhaus: Art
Wöchentlich mähen, keine Düngung, 1 x pro Jahr aerifizieren: Menge
Keine Sperrung infolge Problemen mit Unterhalt: Qualität
z.B. XX Rp./m2/Jahr: Preis

Diese Leistungsaufträge mit dem Arbeitsumfang, der Qualität und den Kosten werden politisch genehmigt. Durch klare Aufträge und Kostentransparenz können interne und externe Vergleiche angestellt und allfällige Konsequenzen gezogen werden. Dies kann erhebliche Auswirkungen auf die Effizienz, die Effektivität und somit auch auf die Preisbildung haben.

Diese Aussagen sind erst möglich, wenn der Werkhof die Kosten pro Produkt/Unterprodukt vollständig erfassen kann. Dies ist in Phase II "Betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten" in ca. 1 ½ Jahren vorgesehen. Diese Phase des Projekts ist grundsätzlich unabhängig von einem Werkhofneubau und sollte daher auf jeden Fall vollständig fertig erarbeitet werden. Die Auslösung der Phase II steht heute noch aus und soll nach der Genehmigung der strategischen Ausrichtung erfolgen.


4. Raumbedarfskonzept

4.1. Ausgangslage

• Wettbewerb mit der heutigen Grösse des Werkhofbestandes als statische, fixe Grundlage.
• Städtebauliche, zum Feuerwehrmagazin optimal dazugehörende, Wettbewerbslösung mit hoher Güte.
• Hohe Erstellungskosten
• Fehlendes betriebswirtschaftliches Datenmaterial im Werkhof
• Masterplan zum Verkauf der Schlachthof- und nicht benötigten Werkhofflächen. Integration der Erträge des Landverkaufes in die Überlegungen zum Werkhofneubau.

4.2 Heutige Bedürfnisse

• Werkhofdimension vergrösser- und verkleinerbar (modular) durch nicht oder nur teilweise fixe Baukörper.
• Städtebaulich überzeugende Lösung, welche wettbewerbskompatibel bleiben muss.

4.3 Tiefere Erstellungskosten

• Betriebswirtschaftliche Daten müssen zur Verfügung stehen, um künftig modulare Anpassungen in beide Richtungen möglich zu machen.
• Für die modulare Denkweise ist eine strategische Landreserve erforderlich.
• Parallelität der Projekte "Werkhofneubau" und "Betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten".

Da Abbau wie auch Aufbau von Dienstleistungen des Werkhofes als öffentlicher Betrieb anerkannterweise einige Zeit beanspruchen (politische Diskussion, Personalbeschaffung oder –freisetzung, prioritäre Mitteleinsetzung usw.), müssen beide Projekte nebeneinander parallel geführt werden. Natürlich unter der Voraussetzung, dass die obigen "heutigen Bedürfnisse" in den Projekten Eingang finden.

4.2 Neue Vorgaben für das Raumbedarfskonzept

Die qualitativen Aussagen der Dienstleistungen werden in obigen Produktegruppen und Strategien gemacht. Die quantitativen Aussagen, im Sinne von Konkurrenzfähigkeit, marktgerechter Preisbildung usw., werden durch das Fehlen der betriebswirtschaftlichen Grundlagen erst in ca. 1 ½ Jahren mit ersten halbjährlichen Vergleichen vorliegen. Einzig im Bereich Entsorgung werden in einer eigenständigen Arbeit seit 2001 die Daten erhoben und lassen Vergleiche mit anderen Gemeinden zu.
Parallel zu diesen Arbeiten kann der Werkhofneubau weiter geplant und ausgeführt werden.
In die Projektierung sind folgende Grundsätze einzubauen und nachzuweisen:

a) Teilmodularer Werkhofbau

• Von den für den Ist-Zustand benötigten Bruttogeschossflächen sind ca. 25 % so zu erstellen, dass diese innert kurzer Zeit dem Werkhof entzogen und betrieblich/organisatorisch trennbar anderen Nutzungen (auch fremden) zugeführt werden könnten (Reduktion).
• Von den für den Ist-Zustand benötigten Bruttogeschossflächen sind ca. 25 % so zu planen, dass sie innert nützlicher Frist zum Werkhofneubau hinzugebaut werden könnten (Expansion).

Generell kann ein Werkhof immer expandieren (z.B. Hochkonjunkturphasen) oder sich reduzieren (z.B. bei Wirtschaftsflauten). Es ist daher immer richtig, modular in beide Richtungen zu planen und nicht fixe Baukörper für 50 Jahre mit gleicher Nutzung vorzusehen. Flexibilität und Veränderungen sind heute gängige Verhaltensmuster und so zu akzeptieren.

Ganz allgemein können die meisten heutigen Dienstleistungen auch durch privatwirtschaftliche Unternehmen ausgeführt werden. Die zu erbringenden Leistungen und die Kontrolle derselben wären zu beschreiben resp. zu regeln. Wer dies günstiger bewerkstelligt, wird auch aus dem Zahlenmaterial in ca. 1 ½ Jahren ersichtlich. Dannzumal könnte der Werkhof auch verkleinert werden. Daher soll ein Teil der Fläche (ca. 25 %) modular und abtrennbar sein.

Zurzeit sind beim Werkhof im Bereich Entsorgung eher expansive Modelle gefragt, treten doch fast monatlich Aussengemeinden oder Gruppen von Aussengemeinden (OGG) an die Stadt Olten heran, um gemeinsame kostengünstige Lösungen zu suchen.

Zwei Beispiele:

Glasentsorgung (OGG)
Heute wird das Glas nach Gunzgen gebracht und dort zu Glassand verarbeitet. Für diese Art der Glasentsorgung erhalten die Gemeinden Fr. 32.—/Tonne. Zukünftig soll für die Sandersatz-Lösung keine Entschädigung mehr bezahlt werden. Für farbgetrenntes Glas, in den Wiederverwendungszyklus der Glashersteller integrierte Entsorgungslösungen, werden ca. Fr. 80.—/Tonne ausbezahlt. Abnehmer für dieses Glas sind zurzeit in Dagmarsellen, im Rheinhafen Basel, in Deutschland, Frankreich und in Italien. Die heutigen privatwirtschaftlichen Entsorger aus unserer Region fahren das Glas mit dem LKW demzufolge ca. 100 km zur Entsorgung. Es wird nun geprüft, ob ein Bahnverlad nicht günstiger und ökologisch sinnvoller ist. Diese Lösung braucht jedoch Platz, ob dies im Werkhof der Stadt Olten ist oder nicht, müssen Abklärungen zeigen.

Bring-Lösungen (Oekihof)
Jeder Haushalt hat diverse Abfälle, die nicht sofort entsorgt werden können, weil keine Abfuhr stattfindet. Diese Fraktionen (Blumentöpfe, Baustoffe, sperrige Teile usw.) können z.B. im ganzen Kanton Zug in die sogenannten Oekihöfe der Gemeinden gebracht werden. Dies wurde so gut angenommen, dass bei der gesamten Entsorgung grosse Einsparungen durch stärkeres Trennen und kürzere Abfuhrtage resultierten.

Beide aktuellen Beispiele zeigen, dass flexibler Raum- und Platzbedarf entscheidend ist für kostengünstige Entsorgungslösungen oder auch andere Dienstleistungen, die von der Bevölkerung gewünscht und benötigt werden.


b) Kosten
Da die Mitarbeitenden, die Fahrzeuge und Maschinen sowie die Aufgaben und Dienstleistungen heute vorhanden sind, brauchen Veränderungen in einem öffentlichen Betrieb ihre Zeit. Es macht daher auch monetär Sinn, modulare, möglichst multifunktionale Bauten zu verwirklichen.

Im heutigen Umfeld mit beschränkten Mitteln, zunehmenden Aufgaben und Kostenlasten, ist es normal, auch Werkhofneubauten sehr kostenbewusst zu realisieren. Da die öffentliche Hand sowohl auf Qualität bei ihren Bauten wie auch auf die von ihr aufgestellten städtebaulichen Grundsätze Rücksicht nehmen muss, kann nicht die billigste Bauweise für solche Vorhaben herangezogen werden. Die öffentliche Hand will mit Architekturwettbewerben eine gewisse Qualität zu einem entsprechenden Preis erreichen. Das Gewinnerprojekt des durchgeführten Wettbewerbes wurde bis kurz vor die Submissionsphase (Ausschreibung der Bauarbeiten) weiterbearbeitet. Die genauen Kosten aus der Submissionsphase, in einer heute für die Bauherrschaft günstigen Wirtschaftslage, liegen noch nicht vor.

Nach Rücksprache mit dem planenden Architekten sind Kostensenkungen gegenüber dem Kostenvoranschlag 2001 (KV) von ca. 1 Mio. Franken möglich, da die Baupreise (ausser Stahl) heute tiefer sind als im Jahr 2001.

Im Weiteren sind in der intensiven Phase I des Projektes "Strategisch ausgerichteter Werkhof Olten" mehrere kostenoptimierbare Punkte herausgearbeitet worden, die durch die Projektplaner noch zu rechnen sind.


5. Vorschlag zur Projektanpassung

Gestützt auf obige Erkenntnisse und den Vorschlag der Baudirektion II, gelangt der Stadtrat zur Auffassung, Teilplanungen zur Projektoptimierung erarbeiten zu lassen.

Folgende Punkte sind als Variante mit den Kostenfolgen aufzuzeigen:

1) Untergeschoss (UG) mit Lagerraum und Rampe im Wettbewerbsprojekt ausklammern und ausserhalb des Wettbewerbperimeters als multifunktionaler Erdgeschossbau konzipieren.

Effekte:

• Ein grosser Teil der Kosten (ca. 2 – 2,2 Mio.) wird durch das UG mit der Rampe verursacht (Aushub, Baukosten, Beleuchtung, Belüftung)
• Belastung von Fläche ausserhalb des Wettbewerbperimeters (ca. 3'400 m2), welche als strategische Werkhoffläche dient, jedoch nicht sofort verkäuflich ist.
• Grosse Flexibilität des Erdgeschoss-Gebäudes (monetär, betrieblich)
• Unabhängigkeit des Wettbewerbs

2) Neue Entsorgungslösungen einplanen

• Abklären einer allfälligen Bahnverladung von Glas und anderen Wertstoff-Fraktionen wie Papier und Karton.
• Aufzeigen der erhofften Effekte wie bessere Trennung, tiefere Kosten, geringere Abhängigkeiten von Abnehmern, umweltfreundlichere Abfallbewirtschaftung, usw.
• Abklären der Variante Oekihof (Bring- und Holsystem gemischt)
• Aufzeigen der erhofften Effekte wie starke Trennung, weniger illegale Entsorgung, bessere Ökobilanz usw.

3) Die bis heute festgestellten Optimierungsmöglichkeiten sind mit ihren Vor- und Nachteilen und den Kostenfolgen aufzuzeigen.

Im Weiteren ist die Submission des zurzeit bestehenden Werkhofprojektes durchzuführen mit dem Vorbehalt einer möglichen Projektanpassung im UG-Bereich.

Effekt:
Genauere, der heutigen Zeit angepasste Kosten als Vergleichsbasis zu obigen Möglichkeiten der Projektanpassungen.

Finanzielle Auswirkungen

Für diese zusätzlichen Abklärungen ist mit Kosten zwischen Fr. 20'000.— bis Fr. 30'000.— zu rechnen. In dem vom Parlament bewilligten Planungskredit von Fr. 580'00.— sind diese Aufwendungen nicht vorgesehen. Jedoch wurden darin ca. Fr. 60'000.— als Reserven eingerechnet. Nach Rücksprache mit dem Hochbauamt und der Finanzkontrolle können diese Kosten über diese Position ausgeglichen werden, so dass kein zusätzlicher Kredit erforderlich ist.


6. Weiteres Vorgehen

Die Submissionsphase und die Projektanpassungen könnten zeitgleich erfolgen. Bis im Spätherbst 2004 kann der für den Werkhofneubau erforderliche Baukredit unter Berücksichtigung der weiteren Abklärungen dem Gemeindeparlament vorgelegt werden.

Der Zeitplan für den zusammen mit dem Stadttheater als 1. Priorität eingestuften Werkhofneubau kann eingehalten werden. Mit den Neubauarbeiten kann im Jahr 2006 begonnen und der baufällige heutige Werkhof, als Zumutung und Risiko für die Mitarbeitenden, in 3 Jahren endlich abgebrochen werden.


Beschlussesanträge:

1. Die Resultate der Phase I des Projektes "Strategisch ausgerichteter Werkhof Olten" werden zur Kenntnis genommen. Sie bilden die Grundlage für die Ausrichtung des Werkhofbetriebs der Stadt Olten und für die vom Stadtrat auszulösende Phase II "Betriebswirtschaftlich ausgerichteter Werkhof Olten".

2. Der Planungsauftrag des Werkhof-Neubaus vom 27. September 2001 wird ergänzt durch die im Bericht beschriebenen Abklärungen und wie folgt fortgesetzt:

• Durchführung der Submissionsphase des Wettbewerbsprojektes unter Vorbehalt der Änderung im UG-Bereich.
• Oberirdische Anordnung der im Wettbewerb im UG vorgesehenen Lagerflächen als Variante mit strategischen Landreserven.
• Einbezug von neuen Entsorgungslösungen als Option in die Werkhofplanung.
• Die Optimierungsmöglichkeiten im Wettbewerbsprojekt sind aufzuzeigen und zu belegen.

Die Ergebnisse dieser Abklärungen sind in die Baukreditvorlage vom Spätherbst 2004 zu integrieren.

3. Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.